作的非常好，效率比起采用诸多子公司的管理模式要高的多，而且因为诸多资源共享，反而会节约管理成本，减少间接成本。

　　论竞争力，华龙服饰公司在国际服饰领域纵横捭阖，打下了偌大的市场，竞争力绝对是不容置疑的，而且这套管理模式，还在继续为华龙服饰公司竞争更广阔的的市场。

　　这也可以从前两年有效品牌只有两三千个，到如今超过五千个，就可以看得出来，他们的品牌活力，同时也体现了他们的品牌竞争力。

　　要知道这超过5000个是有效品牌，也就是说是在市场上面使用的品牌，还有相当一部分品牌经过市场检验后，被淘汰了，属于无效品牌。

　　而无效品牌的诞生，有相当一部分就是被自家企业的其他品牌给干掉的，也有一部分品牌是被其他服饰品牌给干掉了。

　　不管是什么原因而失败的无效品牌，都说明了这些品牌没有市场竞争力，是被市场所淘汰的品牌，而剩下来的有效品牌，都是具备非常强的市场竞争能力，获得一大批消费者的认可。

　　论成本管理，华龙服饰公司除了品牌项目组具备高度竞争性，其他许多资源都是共享的，绝对不会出现空转的情况，资源利用率更高，单位人员效率也最高。

　　如果在成本管理上面不行的话，也不会让华龙服饰公司常年净利润率保持在40%以上，甚至有些年份，净利润率超过50%。

　　上面所举例的商通贸易公司和华龙服饰公司，属于两种模式的典型代表，是两种管理模式的极端企业。

　　大部分企业其实在管理上面是介于两者之间，像海燕船舶公司业务虽然也比较单一，就是造各种船只，表面上和华龙服饰公司没有什么区别。

　　但是他们之间的区别在于华龙服饰公司品牌之间的竞争性非常强，而海燕船舶公司各个船只种类之间，竞争性并不强，属于各有所长。

　　但是吃大锅饭肯定是不行的，长此以往，肯定会出现竞争力衰弱的情况，特别是等到他们的技术优势不在的时候，就会逐渐显现。

　　所以为了增加企业对外竞争力，他们采用的是根据船只的种类成立各个销售部门，然后根据船只的市场规模总量以及他们的业绩情况来计算绩效。

　　为了获得更高的绩效，拿到更高的报酬，得到更好地升迁机会，自然需要拼命的去拓展市场，拿到更多的订单。

　　这种模式在前世比较通用，许多对市场需求比较强烈的企业，都会采用这种模式来让企业发展壮大，算是一个比较成熟的企业组织管理模式。

　　当然，体现在内部竞争的地方不仅仅只是市场部，像研发部门、生产部门等，都会有竞争性考核，只是没有市场部门那么的抢眼而已。

　　所以说，赵一旗下的企业并没有出给统一的管

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